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在这儿给大家举一个技术战略长期规划的例子，在2003年的规划工作当中，有一批工程师提出一个想法，就是要改变英特尔公司构建无线电的方法，这样的方法英特尔公司从传统上没有做过多少的改进，这批工程师提出要用更加数字化的方式构建无线电，这样的想法最后得以实现，并且对于英特尔公司整个产品的生产和集成的方法在接下来的十年当中产生了重大的影响。
这样的一个想法是2003年提出来的，并且2003年把这个报告上报给了管理委员会，接下来做了一系列后续的工作，2006年我们首次围绕这个想法，演示了2×2的MIMO无线电，并且今天由研发团队和产品团队组成的联合小组正在把这些产品嵌入到我们的产品集团未来将要推出的产品想法当中，最开始他们持有怀疑态度，现在的想法正在按部就班地融入到英特尔公司的未来产品当中。刚才我给大家讲的第一个问题主要谈到如何在公司当中找到新的想法，并且对于好的想法如何去引起公司高层的注意。
第二个主题是往往我们看到的研发到形成产品的过程当中会遇到很多困难，英特尔公司用“携手探路”的机制来解决在产品研发到形成过程中遇到的很多困难。我们在研发到产品的过程当中经常看到的问题是从概念的形成到最终产品的发布这样的一条路径当中，我们可以看到，研发部门来说，他们刚开始可能会对一个想法投入相当多的资源，比如说几个人专门做这项工作，有可能对技术上的想法做了验证甚至形成了原型机，但是对于产品的研发来说，一个产品到投产到发育往往是需要投入更多的资源，有的时候研发的工作已经做完了，但是产品开发相应的这部分资源投入还没有开始，这两者之间的空白我们叫做“死亡谷”，也就是指的很多研究部门的想法，到还没有形成产品的时候就已经死亡了。
出现这样的问题之后，研发人员往往会说做产品的没有愿景，不懂得创新，只想重复昨天做过的工作，不重视研发部门好的想法，产品部门的人说研发人员疯了，一点不理解产品怎么做，也许研发部门的人是好的想法，但是对于我来说，明年要把我下一个版本拿出来。不足为奇这样会出现这样的情况，有一些非常好的想法最终没有形成产品，或者竞争对手同样的想法投入到产品当中，公司会重视，这个时候会说好的研发部门没有拿出好的想法，研发人员说我们这个想法提出来了，不管怎么样带来的对于公司的影响是负面的。这样从管理层的角度来说要解决这个问题还是有很多办法的，从英特尔公司来说我们采用了一个体制叫做“携手探路”，通过“携手探路”我们确定了一系列的机制，这些机制要直接对于我们的首席执行官汇报工作，并且CEO会直接检查有关的工作，我们会对于那些处在研究和进入业务部门这样的过渡期的项目专门成立由研究部门和产品部门的人员成立的联合团队，负责这些处在过渡期的项目。
这样的一个体制能够带来很多的好处，比如说研究人员他们由于和产品人员进行了直接的合作，他们知道把一项技术融入到产品当中有很多实际的具体问题要解决，同样很多产品部门的人对于一些新的技术上的想法，由于共同参加了工作，他们有一种主人翁的意识，这样他们会愿意围绕这些想法做更多的工作。另外通过建立起这样的“携手探路”的体制，并且直接让公司的高管层包括CEO直接领导这些体制，我们也确定了这些产品和研发部门联合项目组的人员配备是否充足，是否到位也成了研究部门和产品部门急需要考核的重要指标之一。
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