23年前，迈克尔·戴尔在美国得克萨斯大学的宿舍里创立了戴尔公司，当时的他只有1000美元和一个“直接与客户联系”的理念，23年后，迈克尔·戴尔从他的得力搭档凯文·罗林斯手中重新接过了戴尔公司CEO的职位，这时的戴尔公司已经成为全球领先的电脑供应商与电脑直销模式的缔造者，如同苹果公司的乔布斯一般，历史经过了一个耐人寻味的轮回，最终还是回到了最初的起点。

　　3月中旬，集戴尔公司创始人、董事长兼CEO三重身份于一身的迈克尔·戴尔先生访问中国，尽管戴尔先生的中国之行属于每年的例行访问，但是细心的朋友都能看出，作为戴尔重掌公司CEO大权后的首次重要访问，其在访问行程中体现出的意义与作用都远不限于一次单纯的“例行访问”这么简单，下面，笔者就从戴尔先生本次出访的几个特点出发，为您全面剖析迈克尔·戴尔的2007中国之行。


迈克尔·戴尔的自信源于他对戴尔2.0战略的信心

一、两头之争聚焦戴尔跃迁

　　1、戴尔VS惠普——头把交椅争夺战，究竟姓惠还姓戴。
　　据有关调研机构数据统计，由于戴尔公司受到笔记本电池召回事件的影响，加之其在消费电脑市场的表现不利，惠普公司在2006年第三和第四季度的全球电脑出货量都超越了戴尔公司，不过戴尔公司凭借2006年前两个季度的领先优势，还是保住了其在2006年的电脑销量冠军宝座。

惠普在2006年第三季度以0.2%的微弱优势超越戴尔
　    尽管戴尔公司在去年遭遇了一系列由意外引发的公关危机，其品牌形象与声誉都受到了负面影响，但是，戴尔依旧保持了其在美国市场强大的竞争优势，《投资者商报》在去年进行的一项调查表明，计划购买计算机产品的美国消费者中，有50%表示会购买戴尔电脑，此外，戴尔在美国市场的销量比排名其后的惠普、Gateway和苹果三大竞争对手的销量总和还高，戴尔在大型企业用户市场的市场份额也达到了45%，其在美国和日本市场都占据着较大的领先优势，但是，戴尔在美国以外的其它国家与地区的市场占有率仅有12.5%，远低于美国本土33%的市场占有率，在PC相关产品领域与新兴市场的表现与老对手惠普都存在一定差距。比电池爆炸问题更严重的问题是，戴尔赖以夺取PC行业冠军宝座的低成本、轻外型的经营模式在如今的计算机市场已经显露出疲态，品牌和设计的重要性日益凸现，而这些都不是戴尔的强项，引用一个外界对戴尔的典型评价，戴尔的品牌就是“一个人和一个商业模式”构成的。


惠普在个人消费市场频频出击，新品层出不穷

    其实，单从两大IT企业的实力来看，戴尔早已被惠普所超越，在《财富》杂志公布的2006年世界500强排行榜中，惠普公司排名第33位，其在2005年实现了867亿美元的销售额，其中，个人消费者业务的贡献达到了30%左右，而戴尔公司则排名第88位，其在2005年的销售收入为559亿美元，来自个人消费者业务的收入仅仅占其年收入的15%，两大企业在个人消费者市场的落差在很大程度上决定了两家公司在总收入上的差距。如果大家对于308亿美元的收入差距没有很直白的概念，我可以简单的解释一下，308亿美元略高于全球电脑出货量排名第三和第四位的联想和宏碁两家企业销售收入的总和，所以，迈克尔·戴尔的目标很简单，如何为戴尔公司再创造出一个联想和一个宏碁的增长，这显然不能单纯的依靠提高电脑出货量来保证，关键就在于提升戴尔在更多领域的竞争力，近几年，戴尔公司气势逼人的进入了市场规模达430亿美元的全球打印机市场和收入达140亿美元的存储业务，同时，在传统PC领域，戴尔努力提高个人消费者业务的比重，向新兴消费市场进一步渗透，这便是戴尔如此重视中国市场的原因之一，而另一个不得不重视中国市场的原因，是因为这里有一家牢牢控制着消费市场的强大对手——联想。

　　2、戴尔VS联想——新兴市场拼搏路，何时才能熬出头。

　　1998年8月，戴尔公司进入中国，其将直销订购模式首次带入了中国消费者的视野，给当时还处于起步阶段的国内家用电脑市场带来了一种全新的消费理念，九年来，戴尔公司在中国市场默默耕耘，分几个阶段进行了一系列适应本土市场需求的改变，取得了持续性的发展与进步。

　　2002年7月，戴尔中国设计中心落户上海，其可以支持戴尔公司以客户为中心的全球领先技术，进一步加强了戴尔台式机产品设计和开发方面的工作；2004年9月，戴尔中国企业服务指挥中心在厦门成立，该中心是戴尔公司在亚太地区设立的第一家企业服务指挥中心，是全球四家企业服务指挥中心之一，它面向服务器及存储产品的企业客户提供7x24x365全天候的服务支持；2006年，戴尔公司在厦门设立的新工厂投入大规模运行，在此制造的戴尔服务器、台式机、笔记本电脑除了供应中国市场，还销往整个亚洲市场。

联想以其全面优质的产品与服务牢牢控制着国内消费市场

    尽管戴尔公司在制造、设计与服务方面的本土化运作都取得了很大成就，并在主攻的企业用户市场取得了较好成果，但由于其在家用消费市场的薄弱表现，还是很难改变其在中国及亚太市场落后于联想的“千年老二”的尴尬局面，随着国内本土品牌的竞争力日益提升，营销网络日趋完善，市场上各大主流品牌产品之间的性价比差距日益平衡，戴尔一贯引以为豪的性价比优势逐渐减弱，同时，戴尔打遍全球的直销订购模式尽管有助于客户与厂商之间的交流与反馈，获得了企业用户的认同，但是由于受到消费文化的差异影响，仍然遭遇了来自消费领域较大的批评，面临日趋严峻的挑战。

　　除此以外，戴尔也在与国内品牌竞争的过程中遭遇了高层大量流失的沉重打击，2005年10月，曾任戴尔中国区总裁的符标榜离职后加盟神舟电脑，原戴尔高级副总裁兼亚太以及日本业务总裁阿梅里奥跳槽到联想集团任总裁兼CEO，2006年，曾任戴尔中国区总裁的麦大伟等五位高管也集体加盟联想集团，因此，当2007年2月1日迈克尔·戴尔临危出山，从凯文·罗林斯手中重新接过了戴尔公司CEO的职位，业界普遍将其视为“拯救戴尔、扭转格局”的标志与开端，期待着戴尔能给屡受打击的戴尔公司带来新的转机与变化。

麦大伟任职期间，戴尔在中国市场遭遇了自成立以来最大的市场压力与指责
　    那么，迈克尔·戴尔此次来华到底给我们带来了那些新的变化与感觉，让我带你一起进入本文的第二个章节——三大改变诠释崭新路线。

文章导航：

• 一、两头之争聚焦戴尔跃迁
• 二、三大改变诠释崭新路线
• 三、三驾马车驱动戴尔2.0