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三年前，当IBM找到联想，主动提出出让旗下PC业务的动议之时，柳传志一半把它当成玩笑来听。“那时的联想根本没有考虑过要国际化”，杨元庆说，而是把主要心思倾注在中国市场上，精耕细作。
而现在，联想把对IBM的购并定义成了其“国际化梦想实现的标志”。为了这个梦想，联想将谈判拉锯战从13个月前蔓延至今。
不仅如此，“对联想而言，真正的国际化到位恐怕最少还需要两年时间。”杨元庆说，按照既定日程表，顺利完成与IBM的协同后，“国际化新联想”才会开始成型。
道路弥坚弥长，联想却看起来不渝矢志。
反观联想的成功，不可否认有其“投机”的一面。一方面，自成立迄今，联想幸运地“碰”上了国内市场，特别是IT市场的高速成长期；另一方面，开放之前相对封闭的中国市场又为其设置了一道天然围栏，让外来掠食者无从全力侵入，联想方得以安全度过成长期。
WTO后，中国市场即刻面临全球化的竞争。各领域的全球顶尖势力都在中国市场排兵布阵，国内市场国际化已成事实。这种情况下，单纯多元化战略的直接后果就是多面树敌，联想必须调整战略。
2003年底，联想集团对既有战略进行了深刻反思，将“专注PC等信息产品领域”作为一面旗帜插在阵前，“国际化优先于多元化”，同时寻找新的投资兴奋点。这显然是一条必由之路———于联想，于国内企业。
然而，我们国际化的市场竞争力是什么？
毋庸置疑，走出去的企业有其一定的技术优势，而更大程度上，是来自于低廉人力资源等构成的成本优势。而这并不是、也不应该成为公司永久的核心竞争力，因为他们始终要面对WTO后与国际对手在这些本土资源上的对等开放。一旦如此，我们就该开始反思成本优势消失殆尽之后的持续发展问题了。
本土成本优势显然不应该成为国际化的全部资本。除此之外，我们可以在内部体制规范和运作流程优化等方面补课以求进，压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本，以获得本地化优势消解前提下的竞争优势，告别单纯低成本竞争状态。
而联想对IBM的收纳正是达到了这一目的。通过对后者全球采购链、供应链和服务体系等的整合，新联想产品成本有望实现最优化压缩。
不过，除此之外，要很好地满足不同国外市场的需要还有些功课要补。比如，不同文化环境下对企业管理水平的挑战、资金的调拨和外汇管理方面的难度，甚至还要承受政治风险等等。
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