郎咸平MBO质疑：浴火后长虹是生是死？
4月18日，长虹虹舞中华千人经销商（中国）大会在四川九寨沟举行。董事长赵勇向经销商们介绍了长虹的内部管理现状。
谈到所谓内部管理的长效措施，赵勇说，第一个就是组织结构调整，打破高度集权的经营模式，建立起子公司经营模式，激励各个产品公司的负责人真正促进业务增长；第二个是对产业结构进行调整，长虹朝华就是一例；第三个是大力推行职工满意、客户满意、股东满意的企业文化。
赵勇说，长虹毫不忌讳把职工满意放在第一位，满意的员工才能创造满意的产品与服务，才有满意的客户，才能赚到钱，然后才有满意的股东。在这个逻辑下，长虹将在今年投入7000万元改善职工的福利待遇，其中投入4000万元给职工发大水（给职工普涨工资）。
据介绍，董事长赵勇至少有1/4的精力放在抓职工满意的工作上。
一些常识性的企业运作理念，在长虹刚刚推行，赵勇表示，晚了点儿，但长虹的脚步是急促的。长虹总经理王凤朝表示，4月18日的千人经销商大会作为一种营销活动，拉开了今年长虹的营销序幕，接下来，长虹将有一波接一波的营销攻势。
增量模式在熟悉家电业的人士看来，长虹正对每一个新进入的行业，推行着一种新的运营模式：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作。而这一种模式，TCL集团自手机业务起，已在多个产品领域运营多年。
这种做增量业务的运作手法，长虹朝华成为第一个例子。接下来是国虹通讯数码集团有限责任公司（下称国虹通讯）和长虹信息技术有限责任公司（下称长虹信息）。
在这三家公司中，长虹都没有参与核心管理团队的组建，仅选定进入领域，提供资金、品牌，做好财务监控。这也是长虹有史以来的创新之举：一是摒弃只做彩电、独生子政策，进行相关多元化投资；二是没有派驻长虹嫡系管理人员。
破天荒的，在国企长虹的控股子公司中，出现了自然人的身影。公告显示，长虹信息的三位自然人股东共持有公司0.5％的股权。同时，这三位自然人组成了长虹信息的核心管理团队。这三位自然人中，吴盛刚有罗兰贝格咨询师的从业背景、彭恩生具有上海有线网络公司的工作经历，王浩具备摩托罗拉的工作经历。
投入2亿元资本金的国虹通讯管理层位置，仍虚席以待。没找到合适的人选，长虹会进入手机领域吗？长虹又不懂手机！一位长虹高层透露说，国虹通讯将由国内最优秀的手机团队运作，而且，切入点绝对不是普通手机。在长虹现有存量业务上，看不到股权激励机制，而新增业务上，不仅有股权激励机制，同时兼有经营激励机制，长虹的激励机制正在改革。赵勇不是一个革命派，而是一个改良派。熟悉赵勇的人士表示。
激励之痛TCL集团的成功在于拥有产权激励机制，长虹落败在于国有体制难以撼动。在总结TCL和长虹的业界地位更迭时，这已经成为主流观点--企业的领导人应该拥有企业的产权。
是这样的吗？应该是，业界有大量案例证明了这一点，比如科龙的改制，小天鹅的改制，美菱的改制，都在证明国有、集体体制在退出家电这个激烈竞争的行业。而集体企业春兰的产权改革在2000年被叫停后，业绩也日渐衰落。荣事达的衰败也被普遍视为产权机制的原因。
业界案例的反证已经不多，仅剩海信这个纯国有企业，尚未有任何产权改革信息传出。而海尔的管理层收购，已经被郎咸平骂得尽人皆知。
目前的国有控股所有形式，能否让长虹走下去，这个问题似乎难以回避。
4月15日，绵阳公布了今年一季度GDP为97亿元，而长虹一季度的销售收入就为40.2亿（不含税）。作为地方经济的支柱，拥有96亿元净资产的长虹能否实施MBO？回答显见：不可能。
如果长虹股份公司、长虹集团公司都不能实施MBO，长虹的激励机制又如何建立？长虹不会有人正面回答这个敏感问题，但它正试图在二级公司里建立高管人员的产权、销售激励机制，如果做得好，各个产品公司的老总们都能年入百万。
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