新科龙 一家问题国企的民营化元年
还是这张胖乎乎的圆脸，现在看上去比一年之前顺眼多了。其实，脸并没怎么变；是看这张脸的眼睛变了。这张脸的主人叫顾雏军，格林柯尔和科龙电器两间上市公司的老板。一年之前，当“卷土重来”的顾雏军由前一间不怎么知名的专业性公司入主后一间在中国赫赫有名的家电企业时，媒体上描绘这张脸的词语是“迷雾重重”、“无数悬念”、“令人生疑”之类，就差“骗子”俩字脱口而出了。记者本人也暗自慨叹：真是黄鼠狼专咬病鸭子啊……
转眼一年过后，一家曾对顾雏军充满疑惑的媒体再次写到顾时说：“有一点可以肯定，顾是个至少看上去很顽固的人。他不容易被打倒。”还有媒体称顾氏的新科龙为“最有可能摘帽的ST公司”。———是什么力量改变了、至少是正在改变着媒体对顾雏军的看法和态度？是老顾一年来的表现！
因为按照科龙的中报，2002年上半年科龙电器已实现盈利1.12亿元。到第三季度，实现盈利1.33亿元。顾雏军几次公开表示：“虽然达到1.7亿元的利润目标还有困难，但2002年科龙扭亏为盈已成定局。”上一周，即2003年3月底，国内一些媒体的记者甚至已经收到科龙方面召开2002年“摘帽”发布会的邀请函了……
顾雏军的故事，要长则长，要短则短———
20世纪80年代末，一个学习和研究理工技术的年轻人，先是推出一种新型热力循环理论，后又研制出一种新型制冷剂，引起了很大轰动也引起了很大争议。这个年轻人想把自己的技术产业化，于是又到广东做起了空调，但没有成功。一个英国商人看中了他的专利，邀他技术入股在欧洲办起了这种新型制冷剂的生产厂，名曰“格林柯尔”，使他掘到了人生的第一桶金。
1995年，这位年轻人杀回国内，投资4200万美元在天津开发区创办了一家制冷剂生产厂，并先后在北京、深圳、湖北、海南开办了制冷工程公司。2000年7月，他把内地的几家公司捆绑起来，在香港创业板上了市。转过年来也就是2001年，有两件事特别是后一件事，让这位已经成功地由知识分子转型为企业老板的“年轻人”（时已42岁）10年之后再次成为传媒的焦点：一是他被《福布斯》杂志列为2001年中国内地富豪榜的第20位；二是这年10月底，他从当地政府手中收购了中国著名家电企业广东科龙20.6%的股份，从而成为科龙电器的第一大股东。
话分两头。19年前，也就是1983年，广东顺德容奇镇退伍军人出身的乡镇干部潘宁，带领本地几位不安分的农民跟镇里申请9万元试制费造起了电冰箱并获得成功。第二年10月，广东珠江电冰箱厂挂牌成立，容声牌冰箱横空出世。进入90年代，当年的全国最后一家冰箱定点生产厂，已发展成为全国最大的电冰箱生产企业，产销量连续9年排在第一，成为中国大地迅速崛起的乡镇企业的一面旗帜。著名的“发展才是硬道理”这句话，就是1992年1月29日下午4时小平同志南巡来到该厂时，在这里最早提出来的。这七个大字和《邓公南巡》的塑像，很长时间一直矗立在科龙总部的一楼大厅里。
1999年6月，已经66岁的潘宁功成身退，一不拿工资，二不要股份，携老伴到加拿大安度晚年去了，与他一同创业、比其小17岁的副手王国端接了科龙的班。改革！科龙也是非改不可了。但老王的动作猛了点，特别是“一辈新人换旧人”，弄得科龙看上去有点乱。身为大股东的镇政府坐不住了，派出政府官员徐铁峰前来压阵。但“龙体欠安”已非一日，如今到了“病来如山倒”的时候，两只铁腕又怎能力挽狂澜？结果，2000年，上一年刚在深圳A股上市的科龙电器，出现近7个亿的亏损。而1999年，科龙还是盈利7个亿呀。消息传出，举国吃惊。2001年，科龙电器又连续亏损，并达15.6亿元，被戴上了“ST”的帽子……
就是在这样的背景下，一直在“觊觎”制冷企业的顾雏军入主了科龙。2001年12月23日，新科龙改组董事会。2002年1月7日，老顾正式到科龙上班。他说：“我是科龙的第四任董事长，就像接力赛一样，我是最后一棒了———科龙今年必须盈利。”
本文下面开列的，是老顾这“第一年”也是“最后一年”里说过的记者认为最精彩的几句话，问题科龙改制元年的故事，基本就是围绕这几句话展开的———
第一句话———“你们花的每一块钱，就有我的两毛钱。”
这是老顾一年来挂在嘴边的一句话，也是由此可能改变科龙命运的一句话，因此列在第一条。
在老顾入主之前，科龙的股权结构是：镇政府所属企业广东科龙（容声）集团占34.06%，内部职工占8.52%，其余为境外上市外资股和境内上市内资股。简短截说，科龙是个由地方政府控股的“准国有企业”。不幸的是，这个“准国有企业”却患上了比国有企业还国有企业的“国企病”。容桂镇（2000年容奇镇与桂州镇合并而成）镇长刘知行说：“科龙的问题不是制造问题，也不是营销问题，而是制度问题。”镇政府发现科龙的问题后，先是想改———在原有体制内改造科龙；后发现改起来很难，便决定要卖。要卖，容桂镇政府的想法与时下很多地方政府官员的想法可能是一致的：有外国企业要买就不卖给中国企业，有外地企业要买就不卖给本地企业，有民营企业要买就不卖给国有企业。作为市场经济下的地方政府，左眼盯的是税收，右眼盯的是就业。其余的，都好谈。
有国际背景的民营企业、同时又跟本地一点瓜葛没有的老顾进来了，科龙最根本的制度问题一下子解决了。格林柯尔受让了科龙电器20.64%的法人股，因此，一到科龙，老顾灌输给15000名科龙人的第一个观念就是：“你们花的每一块钱，就有我的两毛钱。”他说：“如果我认为你花错了，我就有权处理你，甚至解雇你。没什么好说的！大家听起来可能不舒服，但事实就是这样。我有科龙20.6%的股份，你花一块钱有我两毛钱，这个说法肯定是很正确的。”
体制之变，是科龙一切变化的基础。
第二句话———“利润不达到两个亿，我每月只拿一块钱工资。”
说起来大家都明白，这是句“作秀”色彩极浓的话。因为既然是民营企业了，老板拿多少、甚至拿不拿工资，没有多少人会在意。但反过来想想，如果占企业20%股份的老顾不说这个话，管你科龙盈利还是亏损，自己先拿它几百万的年薪，恐怕谁也说不出什么，毕竟没有功劳也有苦劳啊。
事实上，科龙人的工资特别是高管的年薪，在业界是比较高的。中层干部一年拿二三十万的，有好几百人；高层人员拿三五百万的，有好几位，据说最高的拿到700多万元。其实，社会发展到今天，企业高管拿个几百万年薪，大家也不觉得特别难以接受。过去中国人爱说一句话：“没有国家哪有大家，没有大家哪有小家。”但在创造财富问题上，其实是“没有个人哪来的集体，没有集体哪来的国家”。可问题是拿了这么多钱的人，却把企业给整亏了，这就难免让人心里不舒服了。
老顾一到科龙，第一次中高层干部会上就公开表示：“为了表达新任董事会对科龙的信心，作为董事长，我本人只拿每月一元象征性的薪酬，除非科龙有两亿以上的利润。”老顾说：“我希望我这个举动能让投资者对我和科龙建立起信心。”
行文至此得补充几句：2001年年底，格林柯尔入主科龙的消息公布后不久，国内几家很有影响的媒体发了几篇挺有分量的文章，弄得香港股民疑窦丛生，8056（格林柯尔）几天之内由3块7跌到了2块3,市值减少10多亿港币，其中老顾个人占62%，以至老顾自嘲地对新闻界说他是这一年“中国商界最倒霉的人物”。
第三句话———“我请人吃顿饭，科龙一卡车冰箱就白卖了。”
有人把脉科龙的“国企病”，病症之一是“裙带经济”丛生，以致自己配件公司的价格，却比外边市场上的还高。格林柯尔刚来时，地方政府就告诫他们，说科龙这个企业，成本问题非常非常大。“我们为什么选择一个外地企业，而不是让当地人做，很重要的一点，就是怕当地人拉不开面子。”
现在，老顾来了，俩眼一闭，谁都不认，全部重新招标，并把招标范围扩大到了全国，只要是给国内同行几大品牌做过的，都可以参加。以前，科龙的零部件采购，一般是供应商自己先报个价，然后再降5个百分点，就OK了。现在，什么也别说，您自己先降15个百分点，才有入围的资格。然后是在电脑上“摸黑儿”投标。“真是眼见着血淋淋地往下降。”一位科龙人说。结果，2002年上半年，科龙的空调采购成本下降了25.4%，冰箱下降了14.6%；下半年，空调又降了20个点，冰箱又降了15个点。加起来，差不多空调降了一半，冰箱降了三分之一。老顾说：“我相信这不是科龙一家存在的问题，只不过科龙现在显现出来了；科龙显现出来，是因为格林柯尔进来了。”
科龙最高时一年盈利8个亿。钱来得容易，花的时候就难免大手大脚。比如分公司的促销方案，一般大致列个活动项目，再把费用汇总一下，总部的款就拨下来了。老顾来后，要求每个项目连同费用，都必须分解细化，感觉不合理的，就一遍遍地打回去。一份采购办公电脑的报告，必须细到每项配置的品牌和型号，费用甚至要精确到小数点以后。
开始过紧日子的，当然也包括老顾自己。他说：“我请人吃顿饭，科龙一卡车冰箱就白卖了。”公司给自己的新董事长装修了一间100多平方米的办公室花了25万元，给老顾心疼得不行，他认为有5万元就应该拿下。此后一年间，老顾坚决不再搞“基本建设”，只是把总部大楼一二层4个卫生间的茅坑由蹲坑改成了马桶，因为他觉得那实在是不符合“国际惯例”了，没法面对越来越多的国外客户。
第四句话———“技术领先，是惟一让我睡得着觉的东西。”
想一想，如果你是一个老板，到被自己刚刚收购的企业上班，你会首先干什么？老顾是与研发人员座谈。他说：“技术领先，是惟一让我睡得着觉的东西。”座谈时，有人告诉他，说科龙在冰箱上有项“分立多循环制冷技术”。老顾一听，道：“别扯淡了，技术上的事你们蒙不了我。”所谓“分立多循环”，简单地说，就是把从上个世纪20年代有了电冰箱后就一直采用的冷冻室与冷藏室制冷回路的串联连接，改为并联方式，从而实现冷冻室与冷藏室的独立精确控制。等老顾见到这项技术的发明人吴世庆时，他已经准备第二天离开科龙了。吴说：“我也甭讲了，给你画张图吧。”结果图还没画完，老顾就看明白了，拍着吴的肩膀，说：“你小子真聪明。”第二天，便决定为吴的研发小组颁发50万元奖金，并立即着手新产品的开发，这就是这年3月初科龙推出的“百变通”等冰箱。吴世庆本人也被提拔为冰箱公司主管技术的副总经理。
接着，3月中旬，科龙“双效王”空调也出来了。老顾认为，空调的基本功能就是制冷、制热。制冷、制热效率的提高，就是使用成本的降低。而空调的使用成本，要远高于购置成本。由于科龙新空调制冷、制热的能效比分别达到了3.8和4.2的业界最高水平，因此科龙称之为“双效王”空调。老顾把自己在空调上的举动叫做“返璞归真”。这样，新科龙的两大支柱产业冰箱和空调，就都有了旗帜性的产品。与冰箱不同的是，“双效王”空调用了两项老顾自己的专利技术。
到了9月份，新科龙又推出了自己的第三个新产品———“儿童冰箱”系列。据说这是老顾受到小儿子在美国出生时医生开列的采购物品中有“小冰箱”一项的启发。
———几脚踢下来，人们对老顾得出一个基本印象：看来这人是个干实事的主儿。不像前两位，净搞些“形象工程”了。
第五句话———“4个品牌对科龙来说不是多了，而是少了。”
在国内家电企业中，科龙有一个独具的特点，就是拥有多个品牌。这不是说科龙主动选择了多品牌，而是多品牌选择了科龙———
不为许多人所知的是，享誉国内的“容声”冰箱，其品牌的所有权并不在科龙人自己手里，是从政府所属的容声集团租来使用的。1992年6月，借小平南巡的东风，企业开始股份制改造，11月又更名为广东科龙电器股份有限公司，第二年又推出了科龙品牌的空调。但在冰箱上，又实在舍不得放弃用了十来年的“容声”，因为它已随着香港明星汪明荃的“容声容声，质量取胜”传遍大江南北。另外，是不是集团那边也不希望科龙放弃“容声”不得而知，因为集团每年有一笔不小的租赁费收入。1998年8月，在当地政府的主导下，科龙兼并了（对外说是强强联合）因合资没合好而陷入困境的“华宝空调”，而在中国空调业，“华宝”可是个“师傅辈”的品牌啊，最火时与春兰空调各享中国空调业的半壁江山，就也保留了下来。于是，科龙便历史地成为了国内仅有的使用（严格地讲不是“拥有”）几个品牌的家电企业。“多品牌”，开始成为困扰和让科龙人头疼的一件事。因为“多品牌”玩好了是财富，玩不好就是个包袱。
现在，格林柯尔进来了，“多品牌”依然是个难题。要不是股市上的压力太大，记者认为这倒是个解决历史遗留问题的时机。但老顾必须面对现实，便索性来了个“将多品牌进行到底”。老顾说：“新科龙成功的标准是成为世界主流制冷企业，至于是使用5个品牌、还是50个品牌来完成，并不重要。我们也许会像联合利华那样拥有很多品牌，而不会把科龙这个品牌推到极致。推一个品牌就像能量加速器一样，要把一个已经推到很高能级的粒子推到更高的能级，要花很高的代价。但花同样的能量，把一个比较低位的粒子推上去，就很容易。”
顺着这样的思路，在保持原有几个品牌一个也不放弃的基础上，新科龙的新品牌“康拜恩”又出世了。“康拜恩”取“联合”一词的英文译音，意为格林柯尔与科龙的联合品牌。这是一个用来对付江浙一带等玩价格战的家电新军的低档品牌。老顾认为，中国家电业有两个产品，被某些地区的农民给毁了，一个是冷柜，一个是双桶洗衣机。“已经很成熟了的行业，又分解到一家一户去做，这是不是倒退？”尽管老顾认为下结论还为时过早，但他“决不允许他们再把冰箱给做砸了”。他分析，那些“农民冷柜”平均合4块钱一升，如果做冰箱的话，要5块5左右；科龙的康拜恩冰箱定位在6块5一升，“一台冰箱100元的差价，我相信他们没有生存的空间了”。老顾把这说成是“拯救了中国冰箱业”的行动。
其实，在老顾入主之前，科龙也一直想把“多品牌”打成一张牌，比如把科龙空调定位在高档品牌，把华宝空调定位为低档品牌，但实施不下去，因为两个品牌在成本上只差100块钱左右，你愣说这是高档的那是低档的，怎么能行？现在，新科龙的采购成本降下来了，就可以保持“科龙”品牌不降价，然后把“华宝”降价40%杀向市场，并推出了“康拜恩”新品牌。这样，新科龙高有“科龙”，中有“容声”和“华宝”，低有“康拜恩”，科龙喊了几年的“多品牌战略”，由于有了技术和成本为基石，到老顾这儿给真正做活了，尽管看上去还是有点眼花缭乱。困境中的科龙，来了这么一位不按兵书出招儿的“混不吝”，也许反倒能杀出条生路来。
第六句话———“钱没有多少之分，不该花的一分也不能花。”
科龙在潘宁时代有句著名的口号，叫做“不熟不做”，这在20世纪90年代中期国内企业“多元化还是专业化”的纷争中，显得旗帜分外鲜明。“不熟不做”，使科龙发展成为并保持了多年的中国冰箱业老大地位，在资本市场上也赢得了投资者的青睐。1998年初，一批专家、学者专门开会研讨科龙时，曾得出一个结论：强化主业，是科龙成功的基本经验。
可惜的是，科龙在这个问题上虽然旗帜鲜明，但立场却不够坚定。突破潘宁“不熟不做”的第一个产品是科龙牌洗衣机，时间是王国端即将接班的1998年6月，采用的是从产能过剩的惠而浦上海工厂贴牌的方式。但这时，“做世界级制冷企业”的发展目标还挂在科龙人嘴上。到了2000年，科龙又开始涉足家电物流、智能家居等新兴行业，并在以.com为代表的新经济大潮的裹挟下进军了电子商务。2000年6月徐铁峰上台后，10月份，科龙又宣布要进军小家电领域。到此时，科龙人已经公开表示要“由专业制冷公司向综合性家电集团迈进”了。想一想，也对：“不做”又怎么能“熟”起来呢？
但从这时起，科龙的发展战略开始变得模糊不清了，用徐铁峰的说法，叫“以家电制造业为主，稳步拓展相关多元化高新技术产业”，听起来让人有点不知所云。科龙这样做，一方面是由于国内市场在由卖方市场转向买方市场后，科龙原有的增长方式遇到了挑战，企业疲态初现，需要寻找新的增长点。另一方面，国内竞争对手因多元化经营而与自己拉开的越来越大的距离，也让科龙人坐不住了，进而开始对自己的战略进行反思和调整。
战略是什么？简单地说，战略就是选择，选择做什么和不做什么。战略本身其实无所谓好坏，关键是看适不适合自己。相对于专业化，多元化走的是一种外延式的发展道路，搞多元化的大企业起码得具备两条：内有静如高山一般的管理，外有动如流水一样的品牌。这两样，至少到目前为止，科龙还都有所欠缺。因此，记者认为，在制冷行业做大做强，是眼下符合科龙实际的战略选择。
老顾来后，将科龙的发展战略重新定位于制冷行业，简单说就是冰箱、空调以及冷柜，要把科龙十几年发展起来的制造优势与格林柯尔在上游产业（制冷剂）的优势对接起来，以形成顾氏科龙的产业链优势。2000年10月进入的小家电，因已初见成效，被保留了下来。1996年初与日本三洋合资的冷柜，也被老顾接了过来，由自己单干。其余的，该注销的注销，该退出的退出。
对老顾的做法，一些人不理解，说科龙这么大个企业，一年拿出几百万玩点新的，算什么。老顾说：“钱没有多少之分，不该花的一分也不能花。”
这，算是顾氏科龙在发展战略上的“返璞归真”吧。
第七句话———“不赚钱的出口单子，一个也不要接。”
老顾来的前一年即2001年，科龙出口8000万美元，亏损4000万人民币。2002年，老顾来后，给国际营销部下了道死命令：“出口的任何一单，都必须盈利；亏钱的单子，一个也不要接。”结果，2002年上半年，科龙出口额6000多万美元，产生利润3700万人民币。全年出口额首次突破了1亿美元大关。到2003年1月，老顾说科龙拿到的2003年的出口订单已经2.5亿美元，加上5000万美元的来料加工，总共超过了3亿美元。颇让老顾欣慰的是，科龙一些出口产品的价格，至少在某些韩国品牌之上。让记者感到美中不足的是，科龙的出口，大部分还是OEM（贴牌）。
老顾认为，中国产品包括国产家电跟世界先进水平的差距，除了技术方面落后于人，另外一个主要差距是在工艺水平上，就是我们的东西做得太糙。为此，老顾把德国西门子树为学习的标杆，2002年5月，在全公司发起了一场“精美化工程”运动，重点是优化冰箱的外观质量，力争一年之内赶上进而超过西门子冰箱。经过大范围的调查和对比，科龙确定了13个困扰公司多年的老大难问题作为公司级攻关项目。另有113个问题点，责成相关部门自行整改。
按记者理解，老顾为科龙设计的“自己的国际化战略”是：一是在欧洲收购一些经营不善的中小公司，然后当地生产满足当地市场，就像青岛啤酒在国内的扩张一样，老顾说：“以科龙目前的实力，一年收购5个品牌不成问题。”二是在欧美联营一些国际化的家电品牌，甚至说服他们把家电生产搬到中国来做。连“抓”带“拉”，双管齐下，从而形成科龙的“国际化多品牌战略”。至于“科龙”能不能成为世界名牌，好像并不重要。新的科龙，新的思路，是否可行，值得关注。
而“精美化工程”，老顾认为是科龙实现“国际化多品牌战略”的基础。
老顾的话———“如果我真失败了，那不就是个铁板钉钉的骗子了？”
按照老顾的如意算盘，格林柯尔入主科龙后，香港创业板上8056的股价应该涨到5块钱以上，然后，他再拿这个钱接着去收购别的制冷企业，他的“顾氏制冷产业帝国”很快就能形成。应该说，是新闻界没让老顾成为“资本
高手”，并把他推上了一条不归之路。但这并不妨碍一些人对其收购科龙的动机进行怀疑。对此，老顾真是百口莫辩———
“有玩自行车的，有玩摩托车的，也有玩汽车的，但没听说过有玩火车的。科龙至少是一架火车吧。玩资本游戏的话，你肯定要玩一个几千万股的小盘子。科龙十亿股这么大一个盘子，你玩得了吗？玩科龙不是找死嘛！说我是资本高手，我都感到受宠若惊。这么容易，买一个公司就成了资本高手？
“而且，我不认为收购科龙是拣了个便宜。当时的实际情况是，这么大的一个企业没有人敢要，1.5万人，每天一开门1000万元就出去了，很可怕。外界说当时想要科龙的人很多，我可以告诉你，真正跟当地政府接触的，只有格林柯尔。所以我们很快就谈下来了。其实，买科龙真正的赢家不一定是我，真正的赢家永远是卖家，也许是政府。”
老顾说：“我不是个把钱看得很重的人，但我很看重名誉。实际上，谁收购科龙，都有可能失败。但我是还没有失败就被一些人说成是骗子了。如果我真失败了，那不就是个铁板钉钉的骗子了？没办法，我只能踏踏实实把企业做好，千万不能失败。
“目前，我是不会把科龙卖掉的。科龙就像一块土地，我们就是农民，农民只会卖粮食，不会把土地卖掉。但如果有一天我觉得自己做不下去了，会找一个更高明的人来做，就像科龙做不下去了卖给了我一样。我觉得这很正常。相反，谁都不要把自己想成是一个天才，不要认为他创业后就一定能走下去。潘宁就是个很聪明的人，很早就退了下来，因此保持了很大的光荣。如果是在他手上出现两年亏损，那会是什么样子？其实，对企业的过分忠贞，是很多企业走向衰败的原因……”
记者的话———顾氏科龙，还得看……
在科龙至今18年的历史上，有两个人可谓居功至伟。一个是科龙的缔造者潘宁，另一个可能就是顾雏军———科龙的拯救者。不同的是，前者已经功成身退，后者却还任重道远。
科龙的问题，已是见仁见智。记者所见，科龙的问题，不在于“硬件”，而在于“软件”；本质上恐怕也不是制度问题，而是文化问题。生存方式已经靠“工业文明”了，思想意识却还停留在“农业文明”时代。脚板离了土，脑袋却没有离开乡，尽管还是深、港两地的上市公司呢。1998年以前，一切问题都被掩盖在供不应求的短缺经济之下。1998年后，中国社会进入了供过于求的过剩经济时期，大企业的竞争到了不是比“硬件”而是比“软件”的时候，特别是处于家电这样在中国最接近于完全性竞争的行业，一切问题便无可避免地凸现出来了。亏损，是理所当然的事情。就是潘宁还在位，恐怕也无济于事。
科龙也不是没有意识到“软件”的问题。比如1997年底，潘宁在一次内部会上首次提出要建设企业文化。于是，科龙在1998年初成立了个“企业文化科”。王国端接班后，还搞了个轰轰烈烈的“万龙耕心”活动。甚至还请来外边的顾问公司帮忙。但企业文化这东西，是个潜移默化、日积月累的慢功夫；另外，得从自己身上长出来才行。大企业的竞争，争来争去，在战略方向不出现失误的前提下，其实最后争的就是一口气。这口气，就是“企业文化”。就像高手论剑，最后比的不是剑法，而是心力，所谓“内圣”而“外王”。
细想想，企业就像一个人，健康无恙需要三种东西———吃药，吃饭，还有锻炼。显然，吃药不如吃饭，吃饭不如锻炼。就科龙而言，压缩成本好比是吃药，技术领先好比是吃饭，而文化建设则好比是锻炼。吃药可以管一两年，吃饭可以管三五年，而锻炼，才管科龙能不能再活18年。
以此观之，我们对问题成堆的老科龙在改制元年出现的变化，感到谨慎地可喜。
顾氏科龙，还得看……
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