民营企业很努力，没有任何指导，所以常常会走一些弯路。我经常用这个比喻，民营企业相当于一个瓶子里的飞虫，他们想带领企业突破，但是苦于找不到出口，就一个劲的撞，好不容易找到出口了，但是已经伤痕累累，爬不出去了，可以说，能够从瓶口里飞出来的，只是百之一二。当很多民营企业终于醒悟：“我应该这样做”，但往往已经负债累累，濒临倒闭了。
——辛利军
平和转身·创业
华硕对辛利军的影响是润物细无声的，在某种程度上，它对辛利军带着明基基因的如火脾气做了不少改良。
在华硕前三个月的时候，辛利军还继续着原来的脾气，开会的时候拍着桌子发飙，喊着要把Sales干掉，把下属惊得都跳了起来——“这个老大怎么这么凶啊？”逐渐的，辛利军发脾气的时候越来越少。“为什么啊？耳濡目染啊。老板J先生都这么有包容心，为什么我还要发火呢？很多事情可以换一个方式去解决嘛。”
在明基的时候，辛利军是一个人包打天下，带人也很辛苦，全是一对一手把手的教着做，“无法用理论，无法用规则来带人，无法复制”，而华硕的条条框框特别多，这对管理非常有帮助。
在明基的时候，辛利军表现的相当抢眼，基本上三月左右就会跳一个台阶，很容易让人产生一个幻觉：在一个职位上干久了就没劲了。在华硕，辛利军认认真真的在一个职位上做了两年。环境没有变化，人就要动脑筋——“就必须要创造新的思路，必须要创造新的增长点，创造新的员工价值所在，让员工的注意力不断的转移。老是注意一点的话，员工就会觉得累了，没劲了。”这些对他后来创业都有很大的帮助。
辛利军在华硕又一次的从零开始，工作也做得同样很出色，又学到了不少东西。两年多以后，辛利军觉得自己创业的时机已经差不多成熟了，就正式的告诉了J先生要离职的决定。“学无止境。我不敢说我所有的东西都学到了，但是创业需要的一些东西，我基本上已经学到了，很多东西，我在过程中可以学习，你不能说，等我把所有东西都学到手再去创业，那是不可能的。”
结果J先生非常惊诧，连夜从台湾做飞机转道香港回来跟他谈话。J先生也信守了诺言，对辛利军的创业表示了尊重和理解，同时给了辛利军很多的期许。辛利军很受触动，“华硕的文化非常包容，对我的影响也很大。”
其实在TCL的时候，辛利军就已经看好了音响这个行业。辛利军觉得这个行业是一个朝阳行业，只是一直没有受到重视，他觉得这个行业是有机会的。
当他决定离开华硕的时候，就开始找厂商聊天。辛利军想找一个适合自己个性的厂商。开始聊天的时候，大家都没感觉，等聊过一两家以后，圈内人就发觉了，这个人不简单，再往后，就突然发现，这个辛利军就是以前的那个做渠道非常出名的辛利军！接下来的时间里，就是厂商们络绎不绝的主动登门拜访辛利军了。
三诺是一个有着悠久历史的音响品牌，上世纪九十年代末的市场占有率一度超过了40%，惜乎在1999年的时候转型做家电，走了一段弯路。辛利军跟三诺的刘志雄董事长沟通过以后，觉得刘董事长心胸很大，很想把这个事业做好，做大，经过考察后，就接受了邀请。当时的形势也很不乐观，由于种种原因，在辛利军之前，已经换了8个主管。辛利军逐步的开始招聘人手，搭建构架，组建团队，凝聚人心。因为已经在业界积累了丰富的经验，两年多来，基本上做的算比较顺利。
“对于职业经理人来讲，我们清楚的知道，这个企业的发展阶段在哪？因为我经历过从差到有，从少人到多人，过程中可能曲折，但是从总体来讲，有我这样经历的经理人，业界不多，特别是像我这样经历的经理人，很少很少，也就那么几个。这不是自己谦虚。所以我觉得如果我能把我的经历不断实现的话，再加上不断的学习、团队的努力，我们应该是有很大的机会。”
对于新领域的未来，辛利军很有信心。
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