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编者按：
在我们国内一直就有渠道为王的说法，想要做好产品就一定要做好渠道，这对进入中国时间不长的富士通笔记本来说，尤其重要，同时做为产品定位在高端的富士通，在渠道建设上不得不走一条与众不同的路，用差异化的建设来体现自身的特点，是富士通笔记本着重要体现的，从目前的市场上来看，富士通笔记本还做的比较不错。
富士通笔记本为了更加贴近消费者，做好渠道建设，在2005年8月开始启动“众星计划”，经历了一期、二期的摸索,取得了卓有成效的进步，富士通笔记本已经建立了一套行之有效的渠道模式，套用富士通笔记本经销商的一句话说，这个渠道管理模式是“科学的、理性的”。
这一次的采访人物有两位，一位是蔡慧思，富士通个人电脑中国部总经理。另一位是张海峰，富士通个人电脑中国的全国零售渠道经理。整个采访氛围轻松愉快，蔡慧思就富士通笔记本的大方向策略性问题做了回答，而张海锋重点就渠道建设方面做了回答。
众星计划成绩斐然
www.it.com.cn:“众星计划”从2005年8月激活以来，已经完成了三期，在第三期的“众星计划”中，我们的投入是怎样的，我们又取得了怎样的市场回报？
蔡慧思：张海锋是一个牵头人，她刚开始一来到我们公司就开始做这个计划，实际上这个计划是一个从无到有的过程，也可以说这个“众星计划”是张海锋的孩子，在中国甚至在整个亚太区对于零售终端有这么一大的投入也是第一次，像这么有计划的也是第一次，对富士通来说，一般在其他的国家我们就是有总代理，让这些总代理直接去负责，但是现在在中国基本上可以直接支持到终端零售。
张海峰：对于这个问题,我可以举两个方面，一个是从渠道的数量，一个就是渠道的销量。数量方面我们从05年的8月份开始，到现在已经超过200家核心渠道商，在最开始的时候，我们在第一期的时候是过了100家，到第三期是过了200家，那在06年的财年上我们要可以达到332家这个数量上面。那在这个计划的销量上，我们也跟渠道直接聊过，我们拉平一个季度来看，平均一个月的销量是过3000，也就是说一个季度在1万零多少，这样我们到最后一个月的时候已经过了6000，而这些都是出货量不是进货量，那么我再说一个事情，就是在跟其他品牌的人聊天，说到我们过了6000，别人都很惊讶，为什么呢，因为我们的平均单价高，用我们的单价再乘以6000再乘以一个系数，这个数字是不可忽视的。这样会保证一个进货的量，而这些都仅仅是零售一块的数量，不包括其他的中小企业，还没有加总代等等。这是纯属于我们这次签约的渠道所完成的数量。所以这个数字不光是我们的同行震惊，渠道商也很振奋，我们公司对这个业绩也是非常振奋。
www.it.com.cn:第四期的战略是怎样的？
张海峰：第四期我们的战略重点是结合渠道来进行的，我们发现，当我们的渠道过100的时候，我们有一个策略，当渠道过200的时候，对于公司也好，渠道也好，这个策略是不一样的，那到上半财年结束以后，我们会达到10个点，那我们现在的概念是3000到6000再到8000，这个阶段性的也就是说不同的时间会有不同的策略。到后来我们就一定要进行区域整合，我们是比较强调区域整合的，如果我们把这个区域整合好,那么离这个8K和10K的目标就非常近了。那每一步都是规划好的，绝不会只在短时间内冲一个量，那前三期都是针对店面，所有东西都是直接的，其中包括对于电脑城广告、路演、促销活动、店面营运物、店面装修等全方位的市场支持。那现在，当店面过200家的时候，我必须有一个当地的区域平台来服务这些店面，这样我才可以更好的去做终端，而到了300家的时候对区域的服务要求是非常高的，我们会在当地整合我们和总代的资源，我们需要比较核心的区域代表，这样的战线就短，我的资金周转也快了，量的上面和时间的上面我们攻击力量就更强。就好像一个大部队，我把他分成若干个部队，而每个部队的战斗力都是非常强的。
www.it.com.cn:富士通大约会在多少个区域进行这种整合了?
张海峰：我们大约会在国内的主要大城市,大概10个地区做这种区域的整合。
www.it.com.cn:那么话回重头，是什么来促使富士通来进行“众星计划”的？
蔡慧思：那在2002年底我们才进入中国，在上海建了第一个办公室，而在2003年和2004年的时候是我们一个准备年，中国市场与其他国家的市场情况有些不同，相对复杂一些，那么怎么样才可以更加贴近消费者，我们就考虑了渠道建设，而在这个时候，我们开始进行这个“众星计划”了。
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