数码相机：恪守公司核心业务 《IT时代周刊》：前不久惠普撤出亚太地区的数码相机市场，对此您怎么看？
盛红勤：数码相机撤出亚洲市场是惠普亚太区的区域性策略，作这个决定也是考虑到工作优先权的问题。我们做市场的时候讲究资源分配。以中国为例，数码相机的市场跟打印市场、PC市场有很多不同点，在市场做法和渠道上都有不同。现在不放弃数码相机市场，我们现有的市场以及渠道利用率较低的新兴行业都需要巨大的资源投入，因此我们需要再三考虑，是把同样的资源用于扩大既有的强势生意，还是去开发新的市场和生意？现在亚太区作出这样的决定，将重心放在照片打印、文本打印方面，将影像的摄录部分留给业内伙伴，这样惠普也有更多机会来跟这些厂家合作，提供输入输出的解决方案。
《IT时代周刊》：您刚才提到，数码相机取代传统相机是早晚的事情，市场机会很大。惠普数码相机还会不会在亚太区卷土重来呢？
盛红勤：数码相机对惠普的整体策略而言意义不大。我们谈数码相机的出发点是把数码影像视为一个完整的行业，是从整个行业的生态环境来看。惠普当初之所以进入这个领域，也是看中了数字照片及其打印带来的市场生态环境。如果只是选择其中某个环节，惠普的重心还是在打印环节。所以，我们在去年和今年所做的一些收购都是在强化打印阵容，我们的优势在打印行业，在这个行业里惠普就是专家，有很多的核心专利技术，而且惠普将来衍生的新业务也跟核心业务相关，具有补充和带动作用。
《IT时代周刊》：这次惠普公司的改组非常引人关注，惠普未来有收购其他公司业务的计划么？
盛红勤：从IPG的角度来讲，在惠普完成改组之后，我们的业务模式更加专注，我们有企业客户的市场，然后专门做PC类产品的市场以及打印和成像的市场。在打印和成像系统，我们在全球启动了“打印部门演进发展”(IPG Transformation)计划——未来10年的进一步演化和方向。在过去的2、3年中我们尝试了一些周边的市场，在这次调整结束之后我们更加专注于打印业务，这包括研发、市场和销售。
在打印行业的技术研发、产品跨度以及从专业到家庭技术的推广、应用上，惠普在业界的领先趋势会继续保留下去。同时，在IPG未来10年的计划中，我们也会去开拓新兴的、跟打印市场挂钩的市场来巩固IPG的核心业务。这是惠普策略中最大的一个优势，就是我们基于打印的中心点。
取胜之道就在独立个性之中 《IT时代周刊》：面对如何将自己的产品、市场战略推广出去的问题，市场总监的压力非常大。因为市场就像战场，制定战略、战术，你要抢先一步、制敌人于死地，哪怕抢先竞争对手几分钟，也是优势。惠普在消费市场不是那么一帆风顺的，在打印市场还有佳能、爱普生等强有力的竞争对手。在这样的前提下，惠普是怎样做的？
盛红勤：从市场方面，我觉得可以从以下几个方面来理解。
首先，市场工作绝对不可以闭门造车，很多理论上行得通的东西，由于种种因素在实际应用中却行不通。举个例子，我经常鼓励同事去跑市场，不断地了解客户，了解客户的需求；同时也要求他们经常去跟渠道伙伴沟通，了解后者在销售中所面临的问题，在此基础上的市场活动才会行之有效。包括我们的广告也一样，不能说这个广告在别的国家放得很好，在中国也能取得好效果，一定要通过一些“量体裁衣”本地化的方式去操作。
其次，中国市场的地域性太广，差异性太大，没有“放之四海而皆准”的
游戏规则。在上海非常吃香的品牌，到北京可能就不行，到沈阳可能又是另外一种情况，效果很不一样。所以在中国市场上注意区域化非常重要。
第三个方面是，在整个执行过程中的监督非常重要。我经常跟负责项目管理的同事说，你担心会出错的事情，一定会出错，当务之急是赶快去核实检查有无潜在问题。因此在执行环节中的每一步都需花心思检查，在一些细节方面，如果有一些忽视了，就有可能出错。
另外专门针对惠普公司的一个体会是，惠普很大，要想把市场活动做得最好，内部资源的利用、挖潜很重要，还要注意从外部合作伙伴处挖潜。
《IT时代周刊》：这几年中，惠普的打印业务迅速发展，市场也得到了迅速拓展，这给包括你在内的每个员工提出了新的挑战，每个人的手指头都是有短有长，在这样的情况下，你是怎么样来完成自己的工作任务的？
盛红勤：惠普是一家知识型的企业，它跟很多行业里的“朝九晚五”的企业不一样。我们看重的是工作完成的质量，而不是数量。在这种情况下，我们给了员工一个空间，自己管理工作时间。员工可以今天把行程安排得很紧，也可以把下周的时间安排得稍微宽裕一些，根据需要自行调整。
工作永远做不完，但我们需要有一个轻重缓急的优先权。我在工作中发现，很多人工作管理得不好，是因为所有的事情都堆在一起了，所以才会出现每天加班很久的情况。在惠普，加班很长时间的员工，并不一定意味着他是工作业绩最好的。因为我们只看最终质量，而不是你工作了多长时间。所以员工最投入工作那段时间的效率才是最重要的。在这方面，我个人不主张长时间加班，或者带着整个团队加班的工作方式。而且，人在这种长时间的、被无限拉伸的压力下工作，就会失去那种弹性，就像橡皮筋一样，当你失去弹性的时候，前途、
希望也就没有了。员工要保持一定的张力，需要把工作做一个先后轻重缓急的分配，保证最重要、第一要做的事情能够做好。一些次重要的事情，或不重要的事情，该放手时就放手。
《IT时代周刊》：惠普在今后的市场推广中有没有什么新的战略来支持合作伙伴、渠道？
盛红勤：有一次我带着一位新加坡的产品经理在广州做客户访问，客户当时说，惠普这个名字起得很好啊，美国有一个厂商叫惠而浦，你就叫惠普，我们听到之后非常失望。这已经是5、6年前的事情了，这也可以反映，在国外市场上非常响亮的惠普在中国这种新兴的市场，尤其是大众消费者的心目中还不够强。
以前我们在中国的广告大多投放在IT、银行、电信等行业类的杂志，电视广告也都是那种企业型的、办公用品的广告。但是3年前大家就可以陆续看到，我们在消费品领域里也开始做广告。比如此前的家用
电脑的电视广告，现在的家用电脑的平面广告，我们也上过数码影像的电视广告。惠普将在中国这样一个重点的新兴市场作进一步投入，加强在大众消费市场上品牌形象的建设。同时，我们也意识到品牌建设不是一朝一夕的事情，是一个稳扎稳打的案例。
第二个方面就是产品区域化。以前惠普基本上是把全球设计、研发的产品，供应给世界各个国家，但我们现在已经有地区性、差异化的产品推出。在这方面，惠普在中国已经开始有所体现了，我们在上海设立了一个PC设计的研发中心，专门根据中国市场，设计研发适合中国市场的PC产品。虽然在打印业务方面，惠普在中国目前还没有研发中心，但是这一要求也已经在全球提供的产品中反映出来。比如，我们在中国市场投放的传真
一体机安装了手柄，这在发达国家是没有的。很高兴看到，该产品在印度等新兴市场也很受欢迎。
第三个方面就是人力资源。我们的队伍在过去几年中的发展速度是少有。在IT行业能够保持不裁员，而又能持续发展是不多的。我们明年会继续扩大队伍。市场和销售的阵容都会继续扩大。
因此，静下心来想一想明年这个时候惠普的成绩，那肯定是一件很让人兴奋的事情！
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