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日前，记者于富士施乐渠道部内部获悉，富士施乐渠道部已经在近日完成了新财年的内部重组。
原来由渠道部统一管理的渠道和各项业务将分拆成为打印机事业部、复印机事业部、耗材事业部和一个较为独立的市场部。原富士施乐(中国)有限公司渠道部运营总监苏雷将担任富士施乐(中国)有限公司副总裁兼渠道部总经理。
渠道转向“3＋1”
事实上，由于富士施乐在打印机业务和复印机业务上的高增长，一个渠道事业部统一管理所有的渠道已经越来越艰难。更何况，这里面还有规模不小的富士施乐耗材和纸张业务。
因此，为了配合富士施乐2006年的渠道战略重点，富士施乐渠道业务的组织结构也在这时候做出调整。苏雷告诉记者，“为了适应未来富士施乐整个渠道业务快速扩张的需求，我们把组织结构进一步细化，明确了三个业务部门和一个市场部门。”
据悉，三大业务部门中，管理复印机渠道的复印机事业部，由阿部盤负责。阿部盤是富士施乐日本总部过来的，他主要是为了加强富士施乐中国公司与日本复印机工厂的沟通，理顺产品线。
一个比较重要的变化是打印机部分，整机和耗材分成了两个部门。苏雷说，这是经过国内外经验证明的可行的管理模式，更有利于提高整体竞争力和盈利能力。同时，耗材的新事业部还将整合富士施乐渠道部的纸张业务。“这块业务需要更多地面对消费者，以及更多的零售渠道，我们把整机和耗材分开，将耗材和纸张等售后方面的业务整合在一起，从而更有利于渠道的融合，有利于耗材和纸张业务的发展”，苏雷说。
富士施乐(中国)有限公司打印机事业部总监崔军负责打印机整机的业务，富士施乐(中国)有限公司渠道运营部耗材部总监王宝东负责打印机的耗材和纸张的业务。
另外，横跨三大业务部新的渠道市场部由富士施乐(中国)有限公司渠道运营部市场部总监董海晨负责，她将负责包括内部管理、计划，整个渠道以及三个业务部门支持，同时也会加强公司内部合作，尤其是与公司主要负责直销的市场部门合作，计划实施渠道部的整体计划和市场活动。
至此，富士施乐渠道部的重组既告完成，以往由渠道部门直接覆盖全部代理商的模式，转变成为“3＋1”模式的立体支持的模式。
一盘东北风味的“大丰收”，终于演变成了三菜一汤的局面。从一道菜，演化成一个菜系的过程中，不变的是富士施乐原汤原味的渠道体系，不变的是这道菜的厨师苏雷。
苏雷说，“其实，具体在组织结构内部，从今年二三月份开始我们包括大客户部门在内的各个区域，都实现了较大规模的扩张，这与我们的战略目标是相互结合的，就是要把工作做细、把市场做细，为未来的增长打下基础。”
战略扩张转向战略稳定
其实，渠道部的架构调整凸显了，富士施乐渠道业务今年的战略变化。那就是战略扩张转向战略稳定。
毫无疑问，在2006年，富士施乐渠道相比前三年的猛冲猛打，定会选择一个更为稳定的策略。事实上，在年初苏雷发布富士施乐渠道业务今年的战略时，这样的倾向就有所体现。他提出，今年首先是要稳定和不断增强老代理商的实力和他们的经营水平。
在过去两年中，富士施乐的代理渠道分享了厂家的高成长，已经逐渐发展到一定规模，但是，相比一些这个行业老牌的渠道而言，富士施乐的渠道相对还比较弱小。因此在这个时候就需要稳定代理商队伍，同时提升他们的盈利水平。
尤其在最近一年IT跟OA融合的过程中，苏雷发现两者有很多明显的不同：“对IT渠道来说，他们接触客户的能力相对偏弱，但做批发的能力偏强；而OA代理商的实战能力、接触客户能力比较强，但公司管理水平有待提升。OA渠道的规模相对小一些，我们要做的就是帮助他们发展业务的同时扩展规模。”
苏雷坦言，在打印机渠道方面，未来一年是新的打基础的一年。“因为是打基础，所以可能在未来的两个季度，我们的市场份额不会有大的增长。我们会利用这两个季度或者更长一段时间真正做好基础工作，为下一次的快速增长打下一个好的基础。在过去的两年，我们每个季度都获得50%以上的增长速度，其中也存在一些问题，所以我们会利用最近一段时间调整好渠道架构，真正做好渠道基础性发展的工作。”
据了解，富士施乐渠道部新的成长目标包括：在打印机方面，在半年内把二级代理数量增加一倍。但是，在这个阶段，富士施乐不会去片面的追求数量，而是会追求渠道的质量和未来的发展。第二个是把耗材代理商的整体架构构建好。
同时，苏雷希望服务能力能够在这个阶段有新的提升。原有的服务架构经过重新构建，基本上支撑了过去两年渠道业务的高速成长，但是随着渠道业务的进一步成长，服务体系也需要做进一步的扩张和完善，包括覆盖更多的区域，加强内部流程管理，以及提高富士施乐的应急速度。
“因为在过去渠道业务快速成长的过程中，我们可以去选择客户，但是在未来如果要进到第二集团的领先位置，或者进到第一集团，我们就不可能去挑客户，而是客户挑我们。这个时候，如果服务能力不能跟上战略的变化，可能会对未来的发展带来不利。所以我们要在这个阶段提升服务能力，这也是今年整个渠道工作的重点之一”，苏雷说。
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